Un binomio per crescere. Un’indagine di Federmanager/Minerva.
La presenza femminile, ora risicata tra i dirigenti aziendali (1 a 6) si sta attestando, tanto da diventare ben accetta e rientrare nella ”normalità”. Il panorama però cambia nelle piccole aziende.
Questi i risultati dell’indagine fatta da Minerva, di Federmanager.
Con questa tavola rotonda “Donna e Manager si è toccato il tema della presenza della donna nel mondo del lavoro, soprattutto in posizioni apicali. I cambiamenti culturali e sociali evidenziando le resistenze della crescita quantitativa e qualitativa della presenza femminile sul mercato del lavoro. Quelle resistenze rispetto alle posizioni effettivamente ricoperte, alle mansioni ed alla possibilità di carriera per raggiungere livelli di responsabilità elevati.
Con l’indagine svolta si è voluto mettere a confronto innanzitutto le due parti in gioco: le donne manager e i manager uomini, cercando di trovare quali e dove siano i punti di possibile evoluzione all’interno della relazione quotidiana, cercando di comprendere come rendere più fluido il processo di valorizzazione della componente femminile all’interno del management.
Affrontare l’attraversamento di una crisi che assume caratteristiche via via più profonde creando discontinuità negli aspetti della vita collettiva: il modo con cui si produce il reddito, si crea o meno occupazione, in cui si gestiscono le istituzioni.
La categoria del management si muove nella fascia alta delle responsabilità aziendali, ma deve anche avere la forza di proporre, di anticipare il futuro della nostra realtà aziendale ed extra aziendale.
Dall’indagine si è ricavato un universo di donne manager che è più giovane, più istruito e da meno tempo in azienda rispetto all’universo maschile:
• il 44,5% delle dirigenti donna ha meno di 45 anni, contro il 29,4% dei dirigenti uomini
• il 25,2% dei dirigenti è nella fascia da 55 anni in su contro il 12,8% delle colleghe
• il 79,7% delle donne ha un’anzianità di dirigente al massimo di 10 anni, contro il 58% degli uomini
• l’85,7% della componente femminile è dotata di laurea o post laurea, contro il 74,0% degli uomini
• dal punto di vista retributivo (fisso e variabile), le donne dirigenti hanno uno svantaggio del 12% in meno rispetto agli uomini, ma hanno un vantaggio a livello benefit (polizze assicurative 70,2%, contro 65,13%; di stock option 16,7%, contro , 13,2%; di borse di studio3,6% contro 1,5%) Le donne dirigenti riescono meglio a negoziare.
Le donne dirigenti sono:
• 11,2% single contro il 3,1 degli uomini;
• 5,2% separate, contro il 3,1% degli uomini
• 6.6% divorziate contro il 2,8% degli uomini
• 10,8% di conviventi contro il 4,1% degli uomini
• 64,8% coniugate contro l’86,1% degli uomini
Le donne indipendenti sono molto più selettive nella scelta della qualità economica, professionale e culturale del partner stesso.
Il 48,2% delle donne dirigenti ha dichiarato di percepire emolumenti più consistenti rispetto al partner.
Il lavoro delle donne sembra influenzare in maniera più positiva il rapporto di coppia, ma le responsabilità concrete dell’organizzazione della vita familiare descrivono una situazione di collaborazione più o meno paritaria. (il 77,9% degli uomini contro il 45,9% delle donne, che per il 27,6% si occupano della famiglia in via diretta, senza collaborazione del partner, contro il 3% degli uomini).
Quindi, appare un quadro in forte evoluzione dal punto di vista del ruolo femminile in azienda, a cui però corrisponde solo in parte un’equivalente evoluzione del ruolo maschile all’interno dell’ambiente domestico che è ancora “governato” dalla donna anche quando si trova in posizione manageriale nel luogo di lavoro.
Da questa indagine è possibile verificare eventuali convergenze o divergenze di valutazione tra le opinioni fornite dalle donne dirigenti rispetto a quelle dei dirigenti uomini.
Nelle aziende il rapporto tra i dirigenti donne e dirigenti uomini è di 1 a 6, mentre fra quadri è di 1 a 2 nelle aziende delle donne dirigenti e di 1 a 4 in quelle dei dirigenti uomini, con un chiaro segnale che molte si fermano tendenzialmente all’interno della categoria dei quadri e stentano ad andare oltre.
Esiste una buona convergenza quando si fornisce un giudizio circa la presenza di donne dirigenti nell’azienda di appartenenza a confronto con altre imprese (44,2% delle donne e il 47,4% degli uomini).
Si stima la presenza femminile in crescita (45,6% per le donne e 40,8% per gli uomini).
La presenza femminile nell’ambito dei ruoli dirigenziali viene accettata da parte della cultura di impresa di appartenenza (39,8% per le donne e il 47,7% per gli uomini) o comunque viene percepita come una novità che si sta trasformando in abitudine (37,7% per le donne e 17,4% per gli uomini).
I limiti per le donne, rispetto alla possibile nomina a dirigente e alla successiva carriera, risiedono nella maternità reale e potenziale.
E’ più difficile essere nominato dirigente in quanto donna nelle aziende di piccole dimensioni (30,8% di donne, contro 34,5% di uomini).
E’ più facile rilevare un’ostilità tra le donne che non tra gli uomini e donne.
C’è notevole divergenza :
• le donne per essere nominate dirigenti devono risultare molto più preparate e dedite al lavoro che non gli uomini(86,6% di assenso femminile, contro il 40,8% maschile)
• per le donne è più facile essere bloccate a livello di quadro (85% contro 55,8%)
• per la donna non è facile salire oltre un certo livello una volta nominata (80% contro 37,7%)
C’è un buon livello di convergenza:
• il peso degli oneri familiari fa capo soprattutto alla donna (82,6% contro 73,7 degli uomini)
• la vita aziendale tende a prolungare gli orari di permanenza anche quando non serve (78,2% contro il 64,2%).
• Le riunioni vengono fissate oltre il normale orario di lavoro (58,2 contro il 47,7%)
• Il linguaggio in azienda tende ad essere prevalentemente di tipo maschile (46% contro il 30,2%)
C’è poi un’area dove ci sono ambiti più sottili di convergenza/divergenza, ossia quando si considerano le qualità e i limiti di cui sarebbero portatrici le donne dirigenti:
• la buona preparazione (93,9% contro il 78,6%)
• la motivazione elevata (93,3% contro l’80,4%)
• la determinazione (92% contro l’84,1%)
• l’impegno costante (91,7% contro il 71,9%)
• la capacità multitasking (86,9% contro il 33,9%)
• la concretezza (86,6% contro il 56,3%)
• la capacità relazionale (72,8 contro il 48,7%)
• la maggiore creatività nell’affrontare i problemi (65,6% contro il 42%)
• la capacità di motivare gli altri (62,1% contro il 20,4%)
• la capacità di esprimere leadership (55,5% contro il 35,7%)
• la capacità di fare gruppo tra uomini e donne (45,5% contro il 27,5%)
• la suscettibilità (41,2% contro il 59,5%)
• la competizione tra donne (36,5% contro il 52,4%)
• l’individualismo (27,7% contro il 34,8%)
Infine, la crisi accomuna le valutazioni di due campioni, il cui impatto viene recepito con preoccupazioni, con qualche timore in più per il rischio di eventuali dismissioni, dove la componente femminile è un po’ più debole.
In conclusione, il confronto delle opinioni fra i campioni evidenzia più convergenze che divergenze.
Questo confronto che ha bisogno di un presidio costante, ma anche di una strategia intelligente volta ad investire il patrimonio di relazioni raggiunto in vista della “mutazione” che ci attende.
Quindi, l’attraversamento della crisi ci potrà far andare verso l’alto o scendere verso il basso? Molto dipenderà dalle condizioni esterne ed interne alle aziende, ma anche dalla disponibilità/volontà dell’imprenditore e del top-manager ai quali spetta di immaginare soluzioni al rialzo che sappiano interpretare non solo la crescita quantitativa (con un maggior numero di dirigenti donne), ma anche quella qualitativa con una valorizzazione delle risorse umane al femminile, dentro e fuori l’impresa.
Anche in questo contesto il tema della maternità è al centro dell’attenzione. Maternità intesa come “bene pubblico”, riconosciuto come esigenza importante per l’87,2% delle donne dirigenti, ma anche per l’87,9% dei dirigenti uomini.
Questa sarebbe una vera mutazione culturale che consentirebbe di accogliere le differenze più che “perseguire le uguaglianze”; fluidificare il tempo di lavoro anche per le dirigenti donne, introdurre il principio dell’autogestione libera del periodo della maternità, utilizzo del telelavoro, promuovere la formazione a distanza, la possibilità di gestirsi in proprio in orario maggiormente flessibile, non necessariamente legato alla maternità, ma semplicemente alle esigenze della vita familiare e sociale, in cambio di una misurazione dei risultati effettivamente raggiunti.
Promuovere una sorta di “leverage integrato, senza spezzare le singole proposte, inserendole invece in una logica unitaria che possono alimentare un circuito virtuoso degli effetti allargati.
Se tutto questo diventasse oggetto di un sistema di accordi volontari tra le parti, valorizzerebbe le iniziative “dal basso”, senza tante imposizioni legislative e questo creerebbe “un onda innovativa forse in grado di fare da traino per la trasformazione della prassi aziendale e manageriale.
Far leva sul patrimonio di esperienze sinora acquisite, così come battere la strada dell’innovazione, richiede tuttavia :
• Il cambiamento di passo del nostro pensiero collettivo che deve promuovere la presenza nella vita attiva della componente femminile ad ogni livello, comprese le alte professionalità, soprattutto per meglio concorrere alla produzione di ricchezza, ma anche per apporto di creatività soprattutto nell’ambito del management delle imprese. Superare la concezione della flessibilità del lavoro secondo una logica di tempo pieno, attraverso misure concordate tra azienda e lavoratore.
• Creare veri e propri circuiti virtuosi, promuovere conciliazione dei ruoli e dei tempi familiari e lavorativi, quindi mutazione su ogni piano ed in ogni ambito.
• Partire dal management. Se le esperienze di punta nascono nell’ambito delle alte professionalità per scendere verso gli altri livelli lavorativi, mettendo al servizio di un contesto più ampio dell’impresa esperienze e capacità, in un primo momento, nell’ambito strettamente aziendale.
Liberare le energie nascoste dell’innovazione sociale è un compito particolarmente appropriato per le alte professionalità, ma costituisce anche un naturale esercizio da classe dirigente a cui fa capo l’onere di anticipare il futuro attraverso visioni generose e pratiche concrete destinate a promuovere lo sviluppo dell’impresa e quello della società .
La dottoressa Carista, vice questore aggiunto conferma che negli ultimi vent’anni molti passi sono stati fatti. Oggi ci sono infatti 2 questori donna, 2 vice questori donna. La presenza femminile è passata da 6791 a 14262 donne poliziotto contro un incremento di soli 5000 uomini. Tutti stanno riconoscendo la maggiore sensibilità e capacità di comunicazione nella figura femminile in questo delicato contesto.
Carla Demaria , presidente ed amministratore delegato di un’importante società nautica che ha avuto il coraggio di avviare un’attività così impegnativa in termini di competenze tecniche e di investimento in un momento così difficile del mercato, sprona le donne manager ad avere una maggiore autostima, incoraggiandole a confrontarsi di più in imprese di maggior rischio.
Il suo miglior capo progetto è un ingegnere donna che fra le altre cose ha affrontato, unitamente allo start up dell’azienda anche una gravidanza difficile. Questo non ha rallentato il progetto, ma con un’apertura da parte dell’intera azienda e con un diverso approccio, spostando l’ufficio a casa gli obiettivi saranno raggiunti. Quindi si può cambiare con un minimo sforzo, utilizzando in fondo i numerosi supporti che le nuove tecnologie ci consentono.
La dottoressa Soncino, dell’Unicredit afferma che pur essendo molto migliorata la presenza femminile all’interno degli istituti bancari, la stanza dei bottoni, ossia nei CdA è ancora di appannaggio maschile.
Una cosa comunque accomuna quasi tutte le relatrici: le quote rosa. Infatti nella quasi totalità, pur non essendo state così favorevoli all’inizio della loro carriera, si sono oggi convinte che questa introduzione, almeno per una fase temporale iniziale potrebbe essere di aiuto per sfondare quel soffitto di cristallo ancora spesso invalicabile, ma soprattutto per non perdere terreno acquisito con tanta difficoltà fino ad ora.
Per saperne di più: Dol’s